5 – 6 minuten

0 reacties

“Zelfsturing werkt eigenlijk alleen maar als je er heel consequent in bent” weet de bestuurder. “Alleen als het je lukt om echt op je handen te blijven zitten ook wanneer het spannend wordt, alleen dan groeien teams echt in zelfstandigheid en lukt het hun om zelf regie te voeren” reageert de beleidsmedewerker HR. En dat maakt dit tot een groot dilemma voor de bestuurder en haar beleidsmedewerker. Nu vier teams zich consequent niet aan het kader houden ten aanzien van het opleiden van collega’s jeuken de handen van de bestuurder om in te grijpen. “We kunnen het ons immers niet veroorloven om in deze tijd te verzaken als het gaat om het opleiden van collega’s!”

Het is al de tweede keer dat de beleidsmedewerker HR zich meldt bij de bestuurder. Ze krijgt van de negen extramurale teams vier teams niet in beweging – eigenlijk al een paar maanden niet. Het kader dat binnen de organisatie en ook samen met de teams is opgesteld en richtinggevend is stelt dat alle teams moeten bijdragen aan het opleiden van collega’s. Maar binnen deze vier teams zijn er steeds weer redenen om hier niet aan te beginnen.

Ze hebben een zware tijd achter de rug, dat valt niet te ontkennen. Er zijn veel zieken geweest en nog steeds is een aantal collega’s niet volledig hersteld. Er is wellicht sprake van overbelasting en er wordt veel geklaagd in de teams. Alles lijkt teveel te zijn.

Andere teams hebben het ook zwaar gehad, maar op de een of andere manier lukt het daar wel om de kaders te hanteren. In de andere teams wordt geleerd en opgeleid. Deze inzet van leerlingen blijkt zelfs werkplezier op te leveren en een positieve impuls te geven. “Dat zou ik deze vier achterblijvende teams ook gunnen, maar het lijkt wel of ze niet over hun zorgen en moeiten heen kunnen kijken,” verzucht de bestuurder.

De beleidsmedewerker HR is twee maanden geleden ook bij de bestuurder geweest om te vertellen dat ze de teams op dit vlak niet in beweging krijgt. Als ze eerlijk is had ze gehoopt dat de bestuurder in zou grijpen. Dat ze haar mandaat zou pakken en consequenties zou verbinden aan het gedrag van deze teams. De bestuurder is immers de enige leidinggevende in de organisatie, de enige met mandaat om consequenties te verbinden aan gedrag. Dat hebben de teamcoaches ook aangegeven. Ook hun lukt het niet om de teams zo ver te krijgen dat ze aan de slag gaan met nieuwe leerlingen.

“Ga nog maar eens met ze in gesprek,” zei de bestuurder twee maanden geleden tegen de beleidsmedewerker HR. Wat een deceptie was dat! Alsof ze niet al eindeloos met de teams in gesprek was. Eigenlijk wilde de beleidsmedewerker niet meer, maar naar de andere teams toe is het onrechtvaardig [ad1] [WH2] als alleen zij zich inzetten voor het opleiden van collega’s. Aan de andere kant vroeg ze zich af of het wel goed was om deze vier teams nog verder onder druk te zetten. Zouden ze zich daar niet nog meer onthand en falend van gaan voelen?


Sleutel

Hier lijkt de HR-medewerker de sleutel in handen te hebben: wanneer er een discrepantie is tussen wat je zou willen doen en wat je daadwerkelijk kunt doen, voel je je tekortschieten en slinkt de beroepstrots. Is het niet zo dat je je steeds onbekwamer gaat voelen wanneer er een steeds grotere kloof ontstaat tussen wat je zou moeten doen, zou willen doen, of wat er van je verwacht wordt en dat waartoe je daadwerkelijk in staat bent? En staat dat gevoel van ‘je onbekwaam voelen’ niet juist groei en ontwikkeling en zelfstandigheid in de weg?

De beleidsmedewerker gaat in gesprek met de teamcoaches en besluit samen met hen om de druk op deze vier teams niet nog verder op te voeren. Juist het opvoeren van de druk heeft een negatief effect op deze teams die al in een neerwaartse spiraal zitten.


Plan

Samen met het team en de coaches maakt ze een plan om deze teams te laten groeien. Ze helpen de teams meer zicht te krijgen op wat er wel goed gaat. Op wat ze wel voor elkaar krijgen ondanks de krapte en het tekort. Ze helpen de teams in beeld te krijgen wat ze aan kwaliteiten in huis hebben als team en als teamleden. Daarmee groeit het vertrouwen in hun eigen mogelijkheden en competenties en daarmee ontstaat er ruimte voor een breder perspectief. Vanuit dat zicht op de eigen mogelijkheden kunnen de teams weer gaan groeien en ook weer bijdragen aan het opleiden van collega’s.


 [ad1]Is er sprake van onrecht als iemand zijn taken uitvoert? Of is er sprake van onrecht als iemand zijn taken niet uitvoert?

 [WH2]De onrechtvaardigheid is dat het ene team zich volop inzet en het andere team niet, terwijl het team dat níet die inzet pleegt daar niet op aangesproken zou worden.

Een artikel van


0 reacties

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.